凡客誠品陳年的對與錯:人生最大困難是自我局限
文/《商界》記者 樊 力
圖/攝影記者 雷 輝
我們?yōu)槭裁匆稍L陳年(微博)？
在這個流言亂竄的電商之冬，裁員5%、高管跳槽、資金鏈斷裂、IPO推遲、傳聞被收購，這個42歲的男人在一年內躺著并中了槍。他有點氣。一改往日在微博上的沉默寡言，“啪啪啪”發(fā)了好幾條，表示“太可笑了”、“長見識了”、“不習慣口水戰(zhàn)”等。
槍聲從暗處來，槍聲從明處來，槍聲已經驚擾到這個行業(yè)的內生邏輯。這個行業(yè)的邏輯是什么？是小雞長大了就變成了鵝；鵝長大了，就變成了羊；羊長大了，就變成了牛；等到牛長大了，上市就可以實現了……
那么，現在呢？現在，你懂的。事實上，沒有任何一個行業(yè)會有永續(xù)不變的內生邏輯，尤其是電商行業(yè)這樣一個被資本拍打著起伏前行的行業(yè)。
讓我們回到凡客的基本面。2007年7月，陳年、雷軍(微博)等3人用700萬元啟動凡客誠品(微博)，其2008年、2009年、2010年的銷售額稅后分別為1.18億元、2.98億元和12億元，后兩年分別同比增長了153%和303%，這樣的成長邏輯和增長速度換在傳統行業(yè)是不可想象的。
若按原定計劃，2011年5月底，凡客將提前一年前往美國首次公開招股，融資10億美元。一旦成功，這將是彼時亞洲企業(yè)在美國股市進行的規(guī)模最大IPO。
然而，時運不濟。2011年的電商行業(yè)大勢實在是太衰了：資本市場萎靡，廣告費拖欠，年初的銷售預期紛紛成為泡影……冬天還會持續(xù)，2012年整個行業(yè)運行必然會像一場老虎棒子雞的未知游戲。
老虎棒子雞是流行于川渝的猜拳游戲，老虎、棒子、雞和蟲，相克相生，大家都在猜測對方出的是什么，偶然性的不斷轉化，成為今天電商行業(yè)起落風云瞬間突變的真實寫照。輸贏只有依靠所有人出手后的結局來驗證。
我們?yōu)槭裁匆诖藭r采訪陳年？因為對錯相互轉換，一家企業(yè)若因試錯、糾錯而被質疑，是不恰當的。我們也想還原一個陳年眼中的陳年，而非新聞紙上的陳年。是這個“人”。
這個人的母語是山西聞喜縣的塬上方言，長相也有點聞喜縣的塬上方言。這個人笑起來小眼睛會瞇成一條線，有點功夫熊貓的感覺。這個人的童年如果弗洛伊德還在世，或許也會產生關注的興趣。因為他的夢不管做的是什么，最后總會結束于老家的那個土窯院子。
陳年最近做的那個夢，是他看到自己三哥哥從房頂下來，自己幫著他去打架。
上篇：錯的？
2012年1月15日晚上，陳年喝醉了。當天，在北京國家會議中心，凡客舉辦了它的首屆盛典。主題是“挑戰(zhàn)與信心”。
此前的若干小時，陳年的發(fā)言被看作是電商行業(yè)的年度狠話。
他的大意如下：“1.用戶體驗永遠是檢驗品牌的第一標準；2.反思：部分決策傷害了公司的激情和上進心，也給合作伙伴造成了一些誤解；3.2011年的考驗給了凡客前所未有的緊迫感。2012年與其說是末日，不如說是物競天擇，優(yōu)勝劣汰。”
那么，2011年的凡客錯在哪里？
上不了市VS不能上市
今日之凡客誠品，是陳年團隊做出來，亦是VC們堅定支持“砸”出來的。砸出來的凡客一直在尋求大洋彼岸的那個“答案”。
然而2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申請文件——電商圈備受期待的凡客IPO就此宣告中斷。這無疑從一個側面印證了2011年下半年的電商行業(yè)衰狀：資本市場萎靡，廣告費拖欠，年初的銷售預期紛紛泡影，行業(yè)冬天已成共識……在這樣的行業(yè)大勢下，對凡客模式乃至凡客資金鏈的質疑與猜測撲面而來。
事實上，此前若干天，42歲的陳年拜訪了82歲的金融大鱷索羅斯。
席間，陳年向其求教資本市場何時會轉暖，索羅斯笑笑說，“等歐洲完蛋了”。彼時，正值渾水公司做空分眾傳媒(微博)前夜，與索羅斯交流的結果令陳年心生忐忑，結論是，此時不宜上市。這算是陳年對自己冒進的修正。
又過了若干天，陳年見了另一個人。88歲的馬拉西亞首富郭鶴年。
“我從來沒有見一個人的時候會出汗的，我真怕自己做錯什么，開始的時候非常拘束非常緊張。因為，我知道他的故事。”1960年代困難時期，郭鶴年在海外幫中國政府籌糖，繼而1984年，郭負債建設中國“國貿大廈”。現在他是“亞洲糖王”，國貿已成北京地標。
郭鶴年旗下的嘉里集團是凡客F輪融資的資方之一，具體操辦者是郭鶴年的兒子。據說嘉里集團敢投凡客，源于郭老對陳年的三點判斷：堅定賭大勢、相信時間的力量，和對新事物充滿好奇。
12月7日，陳年對外披露了這一5個月前便已完成的融資(注意，是5個月前)，投資者分別是淡馬錫、嘉里集團、中信產業(yè)基金及IDGVC。至此，凡客四年總共進行了六輪融資，前五輪融資金額應該在20億元上下，投資者包括聯創(chuàng)策源、軟銀賽富、啟明創(chuàng)投、老虎基金等。而此輪2.3億美元融資，已全部到賬。
亮出趴在賬上的現金流，可算作陳年對外界質疑凡客資金鏈的回應。
“今天關于電商行業(yè)這樣那樣的質疑，對我們這些在這行做了這么多年的人來說，就是一種羞辱！難道我過去11年做的事情都白做了？我做了11年后，難道還要再去回顧我過去這11年是不是有價值？
這是一把拖把的問題嗎
是不是有價值，先不看過去11年，看看2011年——
2011年的一天，陽光很好。陳年來到凡客倉庫。
角落里，他看見了一堆拖把。
暴跳如雷。他幾乎是以怒吼的方式一字一頓地吼出那句話的：“誰—會—在—咱們這—買—拖—把？”我們是從員工的口中聽到這一細節(jié)的，雖然陳年當時的語調讓我們腦海里首先浮現的是《喜劇之王》里的吳孟達。但周圍人說，當場所有員工都嚇傻了。
真正傻眼的是陳年。2011年，凡客的品類擴張到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、帆布鞋，甚至菜刀、菜板、拖把、電火鍋都開始賣。“太快了，失去秩序了，失去意義了。”
一個倉庫里出現了一把拖把，就像頭發(fā)里有了一根白發(fā)。這是一根頭發(fā)的問題嗎？這是系統的問題啊。大規(guī)模的SKU(庫存量單位)擴張，陳年認為，這是凡客犯的最大錯誤之一。“進了一些不該進的品類，而這個也是互聯網公司過度放權，事先導致的。”
2011年年初，凡客提出了銷售額過百億的目標。這目標的提出顯然是為了延續(xù)2010年的增長勢頭，只是百億計劃怎么實現，目標最終下沉到幾大產品事業(yè)部的主管。“各個部門的壓力可想而知，雖然第一季度增長很快，但也只完成了不到10億元的銷售，距離全年100億、分拆到每季度25億的目標還很遠。”
通過返券、促銷等形式激發(fā)消費者二次購買，顯然已經發(fā)揮到極致。怎么辦？新品開發(fā)成了看似走得通的路。于是，從2011年4月開始，包括拖把、菜刀、電火鍋之類的百貨品類產品，不斷被前端的新品引進部門開發(fā)出來。一段時間內，由于新品開發(fā)速度太快，以至于很多新品“都來不及錄入ERP系統”。
有引進就有庫存。“前端不斷采購和引進新品，后端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣，因此，產生了大量庫存”。“在這一過程中，從采購到信息到庫存等各個部門，都已經意識到庫存在不斷增加，但由于各個部門有不同的指標壓力，大家都互相推諉，不愿意先把這個事情挑破。”“就這樣，直到9月份左右，由于庫存量實在太大了，已經達到了數億元，這一問題才最終被發(fā)現。”
這就是問題的根本。而問題更深處的邏輯，無非是凡客速度的野心遭遇了現實約束條件的瓶頸。顯然，諸如年銷售1000萬件體恤，500萬雙帆布鞋之類漂亮的數據顯然還是讓陳年膨脹了。(詳見下篇《上帝給予人的約束條件》)
2011年8月，陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議，凡客的內部做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當時隨身帶了本書，書名是《從大躍進到大饑荒》。
當然，愿景與現實之間的失衡問題并不致命，關鍵是能否從一些信號的背后看到系統全局，并掉頭。
這是關于及格分的問題嗎
“要是給凡客2011年的表現打分，我的評價是及格。”陳年說。
事實上，這一年本應是凡客奠定江湖地位的關鍵之年。現在卻在電商危機的大氛圍中被描述得危機重重。
有那么嚴重嗎？
如果今天的資本市場還是2011年5月份那樣，其他問題都不變，那么，還會有人說凡客的步子太快嗎？是環(huán)境變得快，還是我們看問題的角度變得快呢？
借助電子商務，凡客改變了快時尚領域的格局，也難免產生了冒進之心。比如陳年曾說，“我希望我將來能夠把LV收購了，然后就賣跟凡客一樣的價錢，我也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊，這是我非常希望看到的結果。”一時，眾人以為笑談。
事實上，中國話有時被放在不同的語境或者介質中來解讀，確實可以產生不同“笑點”。那這究竟是說話者的問題，還是接收者的問題，還是具體語境的問題呢？沒有答案。
如果說2011年真有什么讓陳年感到遺憾，或許應該是凡客達人。
凡客達人計劃推出于去年初互聯網開放的大趨勢中。從最初凡客定下凡客達人“10億分成計劃”可以看出陳年對這種營銷模式的高度期望：按照此分成計劃，凡客達人為凡客帶來的年銷售額將高達數十億元。陳年將其稱之為凡客“特別重要的一步”。
凡客達人是凡客提高重復購買率的重要策略。理論上來說，凡客能夠從中獲得幾筆收入：先是凡客“達人”的自消費，其次是凡客“達人”會在自己的人際圈子內口碑營銷凡客的產品，達成交易后，凡客以商品售價4%~14%不等的比例給達人分成。
然而，達人上線近一年后，表現卻并不如人意。
這其中既有時間較短的問題，一個完善的社區(qū)生態(tài)系統的成長和蔓延需要時間積累；另一方面，一個以照片發(fā)布為主要活動的社區(qū)所吸引人群的年齡段偏小，而這個群體的購買力并不是特別強。更直接的問題是，以銷售為直接目的的社區(qū)到底能夠對用戶有多大吸引力，盡管一些人的目標是通過凡客達人社區(qū)結識新的朋友，但是如果長期不能形成激勵機制，不能彌補自消費的成本，這些人的熱情很難持久。
另一個關于外界質疑凡客人員流失的問題。陳年稱，凡客的幾名核心創(chuàng)業(yè)元老，雖然并非人人都在公司身居高位，但卻一直追隨在身邊沒有離開。而總裁辦公室的二十多個人，其中有三分之一是從大學畢業(yè)就進入卓越，并一直追隨其到凡客的舊將。這些人在過去兩年甚至面臨外界開出的3倍薪水誘惑，也未選擇離開。
對于讓“讓新人做老事，讓老人做新事”這種管理風格。陳年說，“我要破除的就是既得利益集團，公司大了就有既得利益集團，既得利益集團很多，每個大部門都是既得利益集團。既得利益集團，都不會希望發(fā)生很多創(chuàng)業(yè)的故事，我的責任就是，好，有一件事兒，說半天就沒人做，我就給你扯出來一個人做這件事，保持公司的創(chuàng)業(yè)性質。
因為原有的人，兼著做，你就發(fā)現，他把重心放在以前的事兒。某個既得利益的集團他的老板只有一個，對于新事物，永遠是順手做的，原有的事兒給他壓力大的時候，他就把新事兒就忘了。所以這個時候辦法很簡單，就扯出一個人來，做新的事情，而對這個新人是什么，100%，這個事情就是他生命的100%。”
中篇：對的？
最近，陳年無意中下了一款手機游戲，名為《三國群英傳》。動動手指就刀光劍影。他有點上癮。
上癮的陳年有一關總過不去，在管理層里一問，發(fā)現竟然有三個人同時在玩。其中一個自認技高一籌，湊過來一看，方知自己原來裝的是免費版。“免費版難度低啊。此人扭頭立馬下了一個高級版。6美元。”
“用戶行為的變化，有時真的很微妙。”這是陳年對此的感嘆。陳年對用戶行為的關注，超過了企業(yè)其他運營指標。對他來說，用戶體驗是檢驗品牌的第一標準。舉例來說，圍繞“用戶增長”和“二次購買率”，凡客推出“300公里內24小時配送服務”、“三十天免費退換貨政策”——飆升的企業(yè)成本摧毀了凡客盈利的可能。
然而這一切對凡客的未來都是有價值的。88歲的“亞洲糖王”對陳年說，一個創(chuàng)業(yè)者的格局觀才會決定事業(yè)的高度。
——或許，我們有必要還原一下陳年的這個“人”。
“平平”
關于人。那天下午，我們聊到了喬布斯。
這個話題原本起因于，凡客不久前在網上開賣的《喬布斯傳》(微博)。因為陳年的卓越網背景，很多出版社開始向其尋求合作。陳年推掉了。“賣書太辛苦！”
“《喬布斯》在凡客上本來預期能賣多少本？”我們問。
“一百萬本。”
“實際上呢？”
“過三分之一吧。但這已領先第二名很長一截了。”
“你自己看完了《喬布斯傳》嗎？”
“看了。看到了一個人原來可以承受那么漫長的失敗。”
漫長的失敗？2000年陳年參與創(chuàng)建卓越網，四年后卓越作價7500萬美元賣給亞馬遜(微博)，陳年留下來完成交接后離職。“對那種看著兒子被后媽輕視的感覺體會深刻。”其后，他創(chuàng)辦我有網，交易各種網游中的道具，很快破產。
這一過程是對還是錯呢？從個人財富來講，通過卓越網的股權收益陳年達到了財務自由，并且卓越團隊后來又構成了凡客的主力班底。但是從一名創(chuàng)業(yè)者角度，先是被迫離開自己的公司，繼而在信心滿滿的時候遭遇新公司破產。
所以，什么叫對，什么叫錯呢？
創(chuàng)辦卓越之前，陳年做過記者，當過《書評周刊》的主編，也一度把讀書寫作當作頭等大事。至今，他的骨子里還是一個讀書人。比如，我們聊到喬布斯的極簡設計其實是受到了日本幾位設計師的影響。陳年對這樣的起點追溯很有興趣，他似乎認為這是在為日后流行的凡客體以及凡客的品牌建設尋找一個邏輯起點。
“1996年的時候，我寫了一篇《解構余華》，然后去找他。他比我大9歲。他給我指出了一點，你的語感很好，在這個前提下最好能夠做到最簡潔的表達。”“我記得他當時給我講了的故事，就是《許三觀賣血記》。他讓我意識到怎么準確地、精準地把情感包含在極簡的敘述背后。”
2006年，陳年開始寫作《歸去來》。故事主人公“平平”出生25天即被母親離棄，由奶奶一手帶大，在山西聞喜縣農村度過童年，直到19歲方才見到自己的母親。平平經歷坎坷，兩度輟學，對家鄉(xiāng)的黃土有根深蒂固的記憶。
后來，掙錢后的平平開始了對名牌的迷戀以及奢侈品的購買。迷戀的程度可以概括為：不需要超過5分鐘的思考，便可以為任何一種5萬元以內的東西付賬，只要它足夠名牌足夠簡潔，簡潔到看不出是名牌。
熟悉陳年的人說，這個平平就是陳年本人嘛。
《歸去來》寫了大半年。“過去的親人全都回來了，記憶全被喚醒了。你會想，某一個親人是不是在客廳里坐著啊。我寫著寫著就看一眼，一個人越想越怕。”
2010年，陳年花了一萬多元，找堂兄的舅舅給老家的窯洞砌了三面磚墻，把窯洞圍了起來，院子里也鋪上地磚。陳年對堂兄的舅舅說：“這是我童年、少年成長生活過的地方，我要一直保存下去。”
文化人出身的陳年最終巧妙地躲避了廉價帶來的品牌陷阱。什么是時尚？陳年說，“時尚就是正確地表達自己。”它把廉價的凡客產品定義為“人民時尚”。人民時尚，我想，如果這個詞當初被定格成“平民時尚”或者“大眾時尚”那就悲慘了。
“意義”
什么叫對，什么叫錯？意義這個東西，都是在需要的時候被賦予的。
賣藥材、倒鋼材、當記者、做主編、賣書、賣衣服，過去四十二年，陳年有過不同的人生體驗。但是有一點是肯定的，他想在過去三十多年從不提前打招呼的歷史變動中，尋找一個關于個體自身的答案。
他最喜歡看《鄧小平年譜》。作為一名1988年上大學的學生，他認為他們這一代人的價值觀總是在“唰唰唰”地剝落與重建。他曾經為身份焦慮，居住在北京圓明園附近的民房，每天擔心查暫住證的人。他想從過去的政策變遷中尋找蛛絲馬跡，并由此找到當初的自己。
他也曾經帶有濃濃的理想主義的情懷，那種情懷一度濃稠得像芝麻糊一樣。比如把那個賣書的網站取名卓越；但是后來他又不理想主義了，覺得自我拔高沒有意義，“什么叫卓越？卓越個頭啊。”于是，凡客出現了，陳年說，凡客的意思就是平凡的過客。你我都是。
再后來，陳年說自己理想主義的情懷又回來了。比如2012年公司年會，近萬人一起吃飯喝酒，比如在生產線上看到那么多小孩穿的都是凡客的衣服，比如每年賣出1000萬件T恤，500萬雙帆布鞋。
所以什么叫對，什么叫錯呢？那種對自我的不斷質疑甚至否定，無疑與環(huán)境的變遷有關。在某個時候，我們總想給出適乎其時的答案——事后來看，沒有對錯。
按照陳年自己的劃分，凡客的四年多成長，有三個明顯的答案。
其一，2008年奧運會前夕。凡客從模仿PPG的軌跡中，滑向做自己。其二，2010年的春天。凡客準備好成為一個快時尚的品牌，諸如29元體恤、帆布鞋等明星級產品開始出現。凡客體流行。其三，2011年年初。鼓勵全公司的試錯。
在第一階段的2008年，正值互聯網廣告、流量資源低谷，企業(yè)都不愿意投放廣告。凡客點燃了這把火，并連續(xù)4年成為互聯網上的第一廣告大戶。次年，凡客以刊例價近19億元進行廣告投放，根據易觀國際(微博)產業(yè)數據庫研究顯示，當年夢芭莎和馬薩馬索等電商也分別以刊例價4.6億元和4.3億元加大互聯網廣告營銷，大火點燃。
時至2011年，凡客市場推廣費用近10億元人民幣，其廣告相當于把整個互聯網“洗了一遍”。
在第二個階段。受益于金融危機中國制造的外貿訂單大量下跌，凡客逆勢而起、海量下單。“我們的一個帆布鞋廠從前給回力生產，后來給軍工，里面只有幾十個人，本來快關門了。但是凡客進入以后，完全變了樣子，凡客每年的幾百萬雙帆布鞋大部分是在那兒生產的。到現在，國內相當數量的大代工廠都有凡客誠品專門的生產線。”
至于第三個階段的試錯，我們已在本文的第一大部分提及。
口水仗
2012新年伊始，電商行業(yè)的兩個話嘮，又開始“調情”了。
據媒體報道：1月11日，當當(微博)網CEO李國慶(微博)炮轟京東(微博)商城CEO劉強東擴張圖書品類是思路有問題。同時，他認為，劉強東與當當打圖書價格戰(zhàn)是既沒有戰(zhàn)略也不懂事。
相比之下，對陳年的表現，李國慶則大贊懂事。“我一說路演，陳年說，你缺利潤嗎？給你多投點廣告。我說，還是應該在商言商。我們即使有競爭的時候，每年還是要喝兩頓酒。陳年認為當當上市股價高，對凡客公開上市、私募都有好處，這才是懂事嘛。”李國慶稱。
坦白說，這樣的口水仗因為在電商行業(yè)太多太搞，我們充其量只能當做段子去幽自己一默。但是段子背后應該追問的是，電商行業(yè)是否真的需要不斷引爆眼球以維持品牌的熱度？
陳年的性格不適合打口水仗，他也肯定打不好。凡客和其他電商的區(qū)分還在于，它不僅是一個互聯網渠道商，還是一個服裝自有品牌。那么，它到底是什么？的確，這樣的劃分有點像物理系的學生在面對就業(yè)環(huán)境嚴峻時，說自己其實還是經濟學的雙學士。
相較傳統服裝企業(yè)，凡客的優(yōu)勢體現在市場反應能力上，進而對企業(yè)現金尺產生影響。傳統服裝一年做兩季訂貨會，貨鋪到渠道6個月后才知道數據，并且存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，買1件衣服，要1.4件存貨。但這些問題通過互聯網，都可以規(guī)避。
“我印象非常深，2010年2月，天氣老不暖和，怎么辦？我看公司對面的商場里全是裙子、短袖，肯定很慘，要3月4月全都冷，怎么辦？而凡客這時還有點秋冬的貨掛著，賣得很好。如果凡客也將秋冬貨全部下架，不放慢春秋貨入庫，那真的很慘。”
對于輕資產公司核心的設計環(huán)節(jié)。陳年說：“外界老說我們沒有設計師，其實有幾千個設計師在為我們服務，西班牙兩三百個，在北京、上海，也有上千個日本設計師。公司里各種面孔都有，有的一看就是設計師來交提案的。”“我不用聘他們，他們自己成立小公司，天天給Vancl做提案，我接納他們的提案就付錢。”
在物流環(huán)節(jié)，凡客旗下有物流公司“如風達”。其在全國建了28個倉庫，為電商行業(yè)之最。“這些倉庫有一部分是我們作為推廣實驗的。比如像沈陽、哈爾濱等地，庫房建到那里，訂單量成長超出想象。這讓我們反思到底是當地市場不夠活躍，還是我們以前的服務沒有做到位。”
陳年喜歡凡客的包裝盒。他說，“互聯網零售公司，凡客誠品的電話是掛在最醒目的地方，大家都是把電話藏起來的。”
那些上帝給人的局限
口述/陳年 整理/樊力
我說人生最大的困難其實都是自我局限。自我局限分為兩種，因一些成績而膨脹是局限，因一些失敗而迷亂又是一種局限。
首先，自我膨脹的心理以及虛榮肯定是錯的。比如凡客今年的銷售目標修改了幾次，這個過程里面有沒有自我膨脹的這種因素呢？如今再討論這些數字的時候，我問自己，肯定有。以這種心態(tài)去調整公司的一些重要指標，就往往會形成錯誤。
凡客是一個全新的商業(yè)模式。看目前的國內互聯網企業(yè)，很多人會說這是中國的facebook，這是中國的亞馬遜，而凡客沒有可參照的。
從2007年誕生那一天起，它就伴隨一路爭議。四年多來，它也是在這種爭議下逐步地形成了規(guī)模。所以爭論無所謂，有爭論，我覺得也不奇怪。
凡客得益于互聯網，互聯網一上來反對的就是特權，去中心化。我覺得這就是互聯網的精神。去魅，當代史、現代史的發(fā)展都是逐漸去魅的過程，你想神化的東西它幫你解構了，所以這事比較好玩，你剛樹立一個比較有尊嚴的形象，一堆人幫著你解構，你這個尊嚴就不存在了，所以它是平民精神，是沒有界限的互動。未來是什么？
你看看你現在能夠不上網嗎？你可能行，我行，我可以幾天不上網，但是太多小孩，一分鐘不看一下微博，他就好像沒法活了。就是說，他的所有的資訊，他的生活態(tài)度，都依賴于互聯網。所以，如果我在互聯網上還干傳統品牌那么惡心的事，我覺得我對不起互聯網精神。
下篇：對和錯
我曾經經歷過一次危機。2006年我寫完書回來，當時正在做的“我有網”沒有任何進展，投資人很生氣，那時我都不知怎么跟投資人說話了，人家投了錢，我去寫書，公司沒有任何進展，我就覺得特別不好意思也特別焦慮。甚至成了對我人生觀的一個考驗。
等到要做凡客的時候，幾個朋友說，我有網千萬別關，關了你就失敗了，你就扔那，讓兩三個小孩看著，你再做凡客。這個感受我當時沒有深刻的體會，等到7月份凡客很快要發(fā)布了。我當時想，我有網這個事就算說我失敗了，不也就是我自己的事嗎，至于別人怎么說也無所謂，我當時是這么想通的。這個事就是一個虛榮心，你本來就失敗，你還拿一個假的東西支著，假裝自己沒有失敗。想通了，那就關了算了。
再說2011年，凡客也經歷了諸多挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)或者說困難，主要根源，是公司管理層決策失誤。這些失誤，不但給合作伙伴造成了一些誤解，也在某種程度上傷害了同事們的熱情和上進心。我要致歉。
前段時間，突如其來的一場風波，讓凡客誠品經歷了一次近乎于公眾公司的考驗。謠言四起的同時，我也聽說凡客誠品已經被收購了。我開始也很納悶，后來我明白了，這場風波的策劃者，目的是(希望)凡客最好快快倒閉。有那么幾天我也很恍惚，難道2012來了，這個世界沒有毀滅，卻要被謠言統治了嗎？造謠的本事，是否已經成了創(chuàng)業(yè)的核心競爭力？
我覺得2012年是凡客的最大機會。冬天是最好的投資期，你看中國互聯網的百度和騰訊，他們都是在金融危機時迅速擴張起來的。牛逼的公司都是冬天起來的。
現階段現金不是最重要的，最重要是業(yè)務的成長和用戶的重復購買率。凡客目前的二次購買在80%以上。我們因為退換貨環(huán)節(jié)的設置，成本增加了不止一倍，但用戶實實在在地用二次購買來回報我們。他們又影響了周圍更多的人成為凡客的用戶。
用戶第一，這是商業(yè)的常識。相信常識和基本規(guī)律，我認為不會有錯。
電商十年，那些重要的轉折點
文/張春蔚
過去十年，哪些產品帶領中國電商行業(yè)走出黑暗的隧道？
陳年：2000年時，中國電商行業(yè)其實快要活不下去了。從“8848”到“當當”到“e國”，再到卓越網，每個公司都在學習亞馬遜賣書，“8848”和“e國”的膽子更大，上來就賣百貨——尤其是“e國”承諾一小時到貨，膽子特別大。可以說沒有“e國”一小時配送就沒有后來的電子商務的配送、COD(物流配送中的貨到付款業(yè)務)業(yè)務的快速上升。當年8848的配送時間是半個月，雖然現在看來配送服務很重要，但是當年大家都說看書有那么急嗎？但是“e國”賣的是可樂，不能送來變熱了不涼了，很多IT公司、創(chuàng)業(yè)公司的年輕人都在“e國”訂可樂，還有就是訂煙。
雖然“e國”后來不行了，但是這個消費習慣已經被培養(yǎng)出來，人們的需求有依賴性了。更重要的是教育了我們快速到達的服務很重要。
除了圖書音像制品，還有什么是行業(yè)的轉折點？
陳年：2005年的京東。電子類消費品向快速消費品轉化的這個時間節(jié)點，被京東抓住了，卓越和當當當時還在比圖書比百貨，比誰簽的出版社多。雖然京東完全用搬運工的方式開始起步，但是經過非典網上批發(fā)，用很低的價格抓住大客戶。我2007年開始做凡客，才第一次知道有京東的存在。
淘寶在電子商務領域的作用呢？
陳年：2003年的淘寶教育了整個互聯網，那就是互聯網是可以賣東西的，而且互聯網上是可以賣假貨的，假貨教育了中國互聯網。
在淘寶之前，大家討論的都是家樂福、華潤超市、如何做幾百個億，但是淘寶一千個億的業(yè)績，一下兩千個億的業(yè)績，所有人都傻了，再牛氣的超市連鎖也都傻了。淘寶用它的實踐證明了電子商務的價值，但是受制于假貨的問題，想從資本市場上套現，就必須要還掉假貨問題。
接下來就是PPG用直銷的方式快速締建一個新品牌？
陳年：我們賣的所有產品都貼著凡客誠品，凡客誕生了一個新模式，就是打造一個品牌，不管你說他是渠道突破，還是別的什么突破。我們比PPG還多做了客戶體驗。以前傳統品牌都是設計師的天下，提前半年一年全年的市場都定量了，本質是不重視客戶。比如ZARA搞不清楚客戶要什么，就海量上款，不斷試探市場；ZARA的定位是什么，沒有定位，ZARA的品牌設計師是誰？你不知道，品牌理念是什么，沒有，但是消費者就記住了高性價比。
凡客是什么，凡客也是高性價比。我就是一個品牌，我就是互聯網快時尚品牌。
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