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建筑工程 |
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| 建筑施工企業(yè)海外項目管理研究 |
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出處：法律顧問網(wǎng)·涉外11chelsea.com
時間：2011/9/7 10:10:07 |
| 建筑施工企業(yè)海外項目管理研究 |
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經(jīng)過"十一五"期間的大規(guī)模建設(shè)，國內(nèi)工程市場不會無限制增長，已經(jīng)趨于飽和。國內(nèi)很多企業(yè)為保持良好的發(fā)展勢頭，進一步提高企業(yè)知名度，均積極承攬海外項目，參加國際工程市場競爭。海外項目是高風險、高回報的施工領(lǐng)域，對企業(yè)自身的要求較高。企業(yè)要獲得高額的利潤，就需要不斷提高海外項目管理水平，優(yōu)化項目管理模式。
1、海外項目管理模式
建筑型企業(yè)應(yīng)堅持改革創(chuàng)新，建立靈活適用的國際經(jīng)營管理體制，建立科學、高效、嚴密、可發(fā)展的制度及執(zhí)行體系。由于國際業(yè)務(wù)管理模式與國內(nèi)業(yè)務(wù)模式不同，因此企業(yè)不能照搬國內(nèi)的管理模式，應(yīng)結(jié)合自身的特點，借鑒國內(nèi)和國際的經(jīng)驗，逐步形成適合企業(yè)開拓海外市場的管理模式。此外，施工企業(yè)還要強化對海外項目的遠程管理能力，構(gòu)建企業(yè)對海外工程強有力的資源支撐體系，加強海外項目部與本部部門的對接，加強海外工程項目的遠程管理能力。
2、人力資源的管理
人力資源的管理是企業(yè)管理的核心，建立配套的人力資源開發(fā)機制是海外項目成敗的關(guān)鍵。海外項目面臨復(fù)雜的外部環(huán)境，會遇到各種復(fù)雜的問題，需要具有創(chuàng)新能力和和獨立解決問題能力的高素質(zhì)復(fù)合型人才。企業(yè)復(fù)合型人才可以從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，也可以從外部公司引入。復(fù)合型人才具備的能力包括熟悉國際慣例和國際管理，熟悉當?shù)乇容^通用的投標規(guī)程、技術(shù)規(guī)范和驗收標準，了解當?shù)赜嘘P(guān)材料采購、融資、工程保險及財務(wù)管理的要求，了解當?shù)匚拿魇┕さ囊蠹爱數(shù)匚幕莆蘸Ｍ忭椖抗芾碓恚煜ず贤芾砗惋L險控制，同時還要具有較強的外語能力。
海外項目工程周期長，人員構(gòu)成復(fù)雜，不可避免的會產(chǎn)生各種各樣的矛盾。但工程項目是一個團隊作業(yè)的工程，個人能力再強，也無法單獨完成一個項目。因此在項目實施中要始終貫徹團結(jié)協(xié)作的精神，充分發(fā)掘每個人的特長，促進不論是國內(nèi)外派人員和當?shù)仄赣萌藛T的交流，促進員工之間的協(xié)作，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，以提高人力資源使用效率從而提高項目的經(jīng)濟效益。
3、風險管理
項目風險管理是指對項目風險從識別分析到采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。
對企業(yè)來說，首先要建立完善的海外工程信息評估制度、項目成本和效益評估制度以及與國際工程承包項目管理相適應(yīng)的組織管理機構(gòu)、實施程序與標準、接口、溝通、評價、改進制度。使海外工程項目形成從信息追蹤、編投標及中標、工程實施過程的全方位逐點評估體系。
海外工程風險管理過程中至關(guān)重要的一項是風險識別。風險識別一般分為兩個階段。一是項目前期階段，在進入任何市場前以及在項目經(jīng)營中應(yīng)及時收集所在國的政治、經(jīng)濟、外交、社會等信息，用以了解當?shù)匦蝿荩瑢赡艿膰绎L險、市場風險、項目實施風險、投資風險和關(guān)聯(lián)風險等及時辨析與評估，同時建立相應(yīng)的預(yù)警應(yīng)急機制。不僅對于經(jīng)營風險，對海外目前頻發(fā)的恐怖事件和治安案件，企業(yè)也要做好安全防范工作。
在項目實施階段，由于種種原因，包括文化差異、施工習慣、當?shù)亓曀椎纫幌盗械膯栴}，都可能導(dǎo)致風險。項目部管理人員要及時發(fā)現(xiàn)問題苗頭及時處理和解決，將可能或已經(jīng)發(fā)生的事故或案件的損失降到最低程度。
海外工程實施中通常采取的風險管理措施包括風險消除、風險降低、風險分散、風險轉(zhuǎn)移和風險自留等。針對具體工程，從政治、法律、財政、市場環(huán)境、人文環(huán)境等各個方面進行調(diào)研，仔細考察、研究并選擇工程市場；投標中的采用不平衡報價或考慮適當?shù)膬r格浮動條款，合理規(guī)避匯率風險；選擇可靠的分包商；密切關(guān)注工程所在國的政治、經(jīng)濟動態(tài)；優(yōu)化工程管理體系，加強合同監(jiān)管；隨時做好工程索賠的準備；利用控制型非保險方法、財務(wù)型非保險方法或商業(yè)保險方法轉(zhuǎn)移部分風險；挑選可靠的合作伙伴進行聯(lián)營等調(diào)控手段對海外工程風險進行有效管理。
4、材料設(shè)備采購管理
目前在海外工程項目管理中，我國企業(yè)尚無法合理有效的組織資源，進行跨國界的采購是目前遇到的最大的問題。在項目材料和設(shè)備采購前，企業(yè)需要對項目所在國家的施工要求、采購要求等做全面了解，如國外的業(yè)主較為重視書面文件，對材料和施工流程要求形成書面文件。此外，海外采購多是見訂單加工，因此在項目前期就必須準備詳細材料、設(shè)備清單并制定一份詳細的設(shè)備配置清單，要標明材料和設(shè)備的來源（項目所在國，還是所在國外）、進場時間等。
材料、設(shè)備采購在考慮工期的前提下，要綜合比較各種材料設(shè)備項目所在國與國外采購的單價、材料準入的限制、運輸費用、關(guān)稅以及材料進場時間要求等因素，選擇最合理的采購渠道。為節(jié)約成本，提高工程質(zhì)量，在項目所在國，企業(yè)要不斷加強供應(yīng)商的管理，建立供應(yīng)商名錄，保持良好的聯(lián)系，及時掌握所在國材料設(shè)備當?shù)厥袌鰞r格以及變化情況。對供應(yīng)商的管理引入評價管理，根據(jù)供應(yīng)商的信譽和供貨能力等因素，擇優(yōu)汰劣，最終與當?shù)貎?yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和分包商建立長久的合作共贏關(guān)系。
"十二五"期間，為了適應(yīng)我國產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標，建筑行業(yè)的市場容量和市場增長率將會逐步放緩，國內(nèi)建筑型企業(yè)發(fā)展海外業(yè)務(wù)已是大勢所趨，雖然開展海外業(yè)務(wù)面臨較大挑戰(zhàn)，但只要我國企業(yè)在實施海外項目管理前，做好充分的準備工作，同時在項目施工期間，不斷強化管理，加強施工項目關(guān)鍵因素的管控力度，就一定能夠適應(yīng)外部因素的變化，實現(xiàn)企業(yè)的大幅盈利。
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